DIAGRAMA DE FLECHAS

Representación gráfica en forma de "red" de las secuencias lógicas de  actividades necesarias para realizar un proyecto.     

 Ejemplo: 

CPM:CRITICAL PHAD METHOD - MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO

Método de planificación de proyectos, basado en el Diagrama de Flechas y  enfocado a la optimización simultanea de los tiempos y de la distribución de  recursos entre las actividades que constituyen el proyecto.   

PERT: "PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECNIQUE"

"TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE PROGRAMAS"

MÉTODO DE EVALUACIÓN  DE PROYECTOS, BASADO EN EL DIAGRAMA DE FLECHAS Y ENFOCADO EN LA EVALUACIÓN DE LOS TIEMPOS Y LA PROBABILIDAD DE COMPLETAR EL PROYECTO DENTRO DE LOS PARAMETROS DE TIEMPO DEFINIDOS.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LAS HERRAMIENTAS 

Enfoque lógico  

La utilización de estas herramientas obliga a una planificación completa y  disciplinada del proyecto.    

Impacto visual  

Proporcionan una visión global, clara y ordenada de la secuencia de actividades  necesarias para llevar a cabo un proyecto, de sus interdependencias lógicas y  de otros aspectos relevantes (tiempos, costes, etc), facilitando la comprensión  y comunicación del plan.  

OBJETIVO  

Expresión escrita de lo que se pretende conseguir con la realización del 

programa o proyecto que se planifica.   

EVENTO / HITO   

 Un evento o hito, tal como se utiliza en el Diagrama de Flechas, es el punto de 

comienzo o de término de un trabajo. Representa una situación y no consume,  ni tiempo ni otros recursos.    

EVENTO / HITO SUCESOR (PREDECESOR)    

Un evento o hito se considera sucesor (predecesor) de otro, cuando lo sigue 

(precede) directamente, sin que exista un hito intermedio. 

ACTIVIDAD    

Ejecución real de la tarea, y consume tiempo y otros recursos. En un Diagrama 

de Flechas, las actividades representan el trabajo necesario para pasar de un  acontecimiento al siguiente.      

Ejemplo: 

ACTIVIDAD IMAGINARIA 

Representación gráfica, en forma de actividad, de la dependencia lógica entre 

dos actividades (una no puede comenzar antes que se haya acabado la otra).  No comportan verdadero trabajo y tienen una duración igual a cero.     

Ejemplo: 

HOLGURA  

La holgura de un evento o hito indica el margen de seguridad de tiempo de que  se dispone para alcanzarlo, sin comprometer el plan de marcha del proyecto. 

PROCESO:CONSTRUCCIÓN / REALIZACIÓN

Construcción del Diagrama de Flechas    

La construcción de un Diagrama de Flechas se basa en las siguientes ideas  clave:    

a) Para pasar de un evento a otro, hay que completar la actividad que une los  dos eventos.    

b) No puede terminarse ninguna actividad hasta que el evento que le precede  haya tenido lugar.    

c) Ningún evento puede considerarse como alcanzado hasta que todas las  actividades que conducen al mismo estén terminadas.   

El Diagrama de Flechas se construirá tal y como se explica a continuación.   

Paso 1: Concretar el objetivo de la construcción del Diagrama de Flechas    Es importante identificar claramente para qué tipo de decisiones se utilizará el  Diagrama de Flechas, puesto que el objetivo de la construcción influirá sobre el  grado de detalle del Diagrama, la elección de los puntos clave (hitos) del  proyecto, y, naturalmente sobre la oportunidad de realizar un análisis PERT o  CPM.    

Paso 2: Definir los límites del proyecto a planificar    Determinar el evento inicial y el evento final del proyecto. 

Paso 3: Identificar y representar los eventos    Los hitos han de ser puntos notables y significativos del proyecto, dependiendo  su número del grado de detalle requerido. Hay que procurar mantener el  mismo nivel de detalle en todo el Diagrama, es decir en cada fase o área del  proyecto.    Cada evento N se representará con un número en un círculo.  Aunque los números no representen el orden secuencial de los eventos, se  procurará asignarlos de forma que cada uno tenga un número inferior a todos  sus hitos sucesores.     El evento inicial se designará con 1.    Respecto a la disposición gráfica de los hitos, se debe considerar que el flujo  lógico irá de izquierda a derecha.    Se empezará entonces, dibujando en el extremo izquierdo de la hoja el primer  evento del proyecto, disponiendo luego sus eventos sucesores a su derecha, y  así sucesivamente.    Eventos o cadenas de eventos independientes y paralelos se dispondrán uno  debajo del otro.      

Paso 4: Definir y representar las actividades    Conectar cada evento con todos sus sucesores por medio de flechas. Las flechas  indicarán el sentido de la secuencia lógica (hacia la derecha).    Cada actividad se identificará como "Aij", sustituyendo "i" por el número  correspondiente al evento de comienzo de la actividad y "j" por el número  correspondiente al que finaliza la actividad.    Recopilar una lista-leyenda de las actividades, definiendo el trabajo al que  corresponden.    

Ejemplo: 

PASO 5: Identificar las actividades imaginarias    Evidenciar las dependencias lógicas, que no comportan trabajo, conectando los  dos eventos con una flecha discontinua.    

Ejemplo: 

Paso 6: Comprobar la integridad del gráfico   

a) Comprobar, para cada evento, que sus eventos predecesores y las  actividades que los conectan son efectivamente suficientes para alcanzarlo.    

b) Comprobar que el Diagrama no contenga "mallas cerradas".  Estas representan situaciones imposibles y anulan la utilidad del Diagrama.    El problema tiene su origen, en una mala identificación y/o definición de uno  de los eventos o una de las actividades, que componen la "malla cerrada".     

 Ejemplo: 

DIAGRAMA DE DECISIONES

 

Definición general:

El diagrama de decisiones describe el proceso por el que los objetivos estratégicos o políticas generales expresados por las más altas instancias de la Unión Europea en materia de cooperación con los países terceros en general se traducen en decisiones de cooperación bilateral a medio y corto plazo.

Presenta la sucesión de las decisiones -formales o informales- que conducen a la programación de la ayuda.

 

Los factores de decision

 

Los factores de decisión son, en principio, de dos tipos:

factores propios al proceso, en los que cada objetivo seleccionado justifica los objetivos de rango inferior,

factores externos que influencian la elección.

Estos factores externos son flujos de información que provienen, ya sea de las instituciones de la Unión Europea, ya sea de otras fuentes (coyuntura estratégica, situación del país en cuestión, política gubernamental, posición de los Estados miembros y de otros donantes, etc.). Se denominan recursos.

¿DE DÓNDE PROCEDE EL DIAGRAMA DE DECISIONES?

Diferentes ámbitos de utilización:

La toma de decisiones es un tema importante en la teoría de la gestión. En la definición de las políticas públicas (especialmente en el ámbito de la defensa), en la decisión médica y en las decisiones de empresa se han propuesto varias herramientas para guiar la toma de decisiones ante varias alternativas. Estas se completan con las herramientas de racionalización de dichas decisiones (por ejemplo, el análisis costo-eficacia).

La utilización de esta herramienta en el análisis retrospectivo de un proceso de toma de decisiones estratégicas se propuso por primera vez, salvo error, de forma simplificada en la evaluación de la estrategia de cooperación de la Comisión Europea con Egipto , aunque sin embargo no llegó a utilizarse.

Razones de su utilización:

Su objetivo es racionalizar el proceso de decisión, hacerlo más eficaz teniendo en cuenta los problemas que haya que resolver y los objetivos que se desean alcanzar. Responde a la siguiente pregunta:

¿Qué elementos deben tenerse en cuenta para llegar a la decisión operativa más pertinente, respecto a los objetivos buscados y a los medios movilizables?

Esta herramienta puede apoyarse en alguno de los numerosos programas informáticos (Herramientas informáticas) que sirven de guía durante el proceso. Son, pues, normativas y, por naturaleza propia, simplificadoras.

Sin embargo, el evaluador necesita una herramienta que pueda describir un proceso complejo, de racionalidad a veces opaca y que implique a actores múltiples con finalidades diferentes. A esos procesos los guía la búsqueda del compromiso más que la de la eficacia y muy a menudo no obedecen a ningún modelo formalizado de racionalización de la toma de decisiones.

¿EN QUÉ FORMA SE REPRESENTA EL DIAGRAMA DE DECISIONES?

Para transcribir las tres categorías principales de elementos del proceso de toma de decisiones, puede utilizarse el diagrama en forma de "espina de pescado". De esa forma, en un diagrama teórico de decisiones de la Comisión Europea en materia de ayuda a países terceros, aparecerán representados:

en el eje del diagrama (columna central), la cadena de decisiones de planificación, que abarca desde las orientaciones más generales hasta las decisiones más concretas, pasando por las decisiones estratégicas y políticas a medio plazo y las decisiones operativas;

en la parte izquierda, los recursos procedentes de las instancias de la Unión Europea (Consejo, Parlamento, Comisión), tales como decisiones, posturas, comunicaciones, directivas, lecciones aprendidas en la ejecución de estrategias y programas anteriores, revisión de los proyectos en curso o en cartera, etc.;

en la parte derecha, los recursos de otras procedencias, es decir, las informaciones relacionadas con los sucesos y momentos cruciales de la situación mundial o regional, la evolución y necesidades de los Gobiernos asociados y las posturas e intervenciones de otros donantes.

Diagrama de decisiones simplificado (en espina de pescado)

El diagrama permite representar retrospectivamente las distintas etapas de la toma de decisiones y los principales flujos de información de origen externo que intervienen en la formulación de la decisión estratégica o política.

¿CUÁLES SON SUS VENTAJAS Y SUS LÍMITES?

¿Cuáles son sus ventajas?

Clarificación de la estrategia
El diagrama de decisiones evidencia:

el conjunto de opciones posibles para el establecimiento del sistema de objetivos (objetivo global, objetivos intermedios seleccionados y descartados, etc.),

las incidencias externas que conducen a las distintas elecciones.

El diagrama de objetivos completa el diagrama de decisiones puesto que facilita el análisis de la estrategia tanto en términos de coherencia interna (sucesión lógica de las decisiones) como de pertinencia respecto al exterior (consideración de los elementos contextuales y de las posturas de las partes interesadas).

Visualización de las intervenciones de las principales partes interesadas y del examen de las 3 C
Cuando los términos de referencia de la evaluación hacen hincapié en el examen de la cooperación entre gobiernos asociados, el diagrama permite visualizar la intervención de los principales socios (Gobierno, Estados miembros y otros donantes) en la concepción de la estrategia, el establecimiento de programas y la selección de proyectos.

Lo mismo ocurre en el análisis de las 3 C (Coherencia, Coordinación, Complementariedad).

¿Cuáles son sus límites?

Los principales límites que presenta la utilización de este instrumento son:

la disponibilidad de la información (etapa 3),

la incertidumbre sobre las causalidades.

Información de base
La información directa sobre los factores que intervienen en el proceso de formulación estratégica y de programación son a veces escasas en los documentos oficiales que presentan estrategias y programas. Hay otros documentos públicos, como las evaluaciones, que pueden aportar algunas indicaciones, aunque su aportación es limitada. Los documentos no públicos (estudios, notas, correspondencia) son en principio más ricos. Por desgracia, pueden no estar disponibles o ser de difícil acceso.

La información oral está sujeta a los mismos límites de disponibilidad y de accesibilidad de los informadores.

Interpretación causal
Incluso cuando se aportan elementos potencialmente explicativos (intervención de los otros donantes o prioridades del Gobierno, por ejemplo), las relaciones de causalidad no son siempre explícitas. A veces es necesaria una interpretación, con los riesgos de error que ello comporta, especialmente cuando las decisiones pueden encontrar su justificación en la conjunción de varias causas.